O dilema de quando as empresas crescem

Cláudio Brunoro

Um dos grandes desafios que a maioria das empresas enfrenta é quando ela dá certo. O desafio não está no fato de ter dado certo, mas na sua consequência: ela fatalmente irá crescer. E, neste momento, poderá entrar num processo que denominamos o dilema de quando as empresas crescem.

Imagine uma situação em que alguém decide começar, de maneira autônoma, algo que era um hobby inicialmente, uma atividade na qual ela acredita que faz sentido e que será útil oferecer. Por exemplo, uma atuação como profissional de arte em cerâmica.

Num certo dia, essa profissional começa a fazer peças de cerâmica e dá de presente para pessoas próximas. Seus amigos, suas amigas, as pessoas que são presenteadas, começam a dizer: “puxa, você poderia vender está peças, são tão bonitas!” Então, ao refletir um pouco sobre isso, essa artista começa a oferecer esses produtos para as pessoas próximas. E, em pouco tempo, começa a divulgação boca a boca, e o que ela oferece passa a ser conhecido por outras pessoas e muitos começam a procurá-la. Enfim, isso começa a dar certo e, de repente, de uma atuação que inicialmente foi hobby, começa uma pequena empresa que oferece peças de cerâmica muito bonitas e de alta qualidade. Todo o cuidado não está somente no produto, mas na maneira como os clientes são atendidos, o quanto se consegue capturar o interesse e a expectativa de quem adquirirá ou de que será presenteado.

Chega um momento em que esta iniciativa deu tão certo que já não é mais possível que somente a própria fundadora atenda todos os clientes, faça todas as vendas, pense e desenvolva as novas peças, entre todos os outros aspectos que são necessários. Para sanar este gargalo, começa um processo de contratação para que esta iniciativa continue funcionando bem. Internamente, torna-se necessário acontecer o que se conhece por supervisão direta, ou seja, a fundadora ainda tem conhecimento de tudo o que acontece, começo, meio e fim, dá o direcionamento para todas as atividades, sabe quem são todos seus clientes, o que eles gostam de comprar, quais são as suas preferências. Mas a estrutura ainda é enxuta suficiente para ser possível ficar bem perto de praticamente tudo.

É bem possível que esta iniciativa dê mais certo ainda. E, por conta do crescimento, será necessário um novo modelo de estrutura. Afinal, são muitos clientes, são muitas vendas, são muitos produtos. Enfim, o próprio volume de tudo exige uma nova configuração, não sendo mais possível acompanhar diretamente toda a operação, o que está acontecendo em tudo ao mesmo tempo. Começa a aparecer a necessidade de uma estrutura intermediária de gestores entre a fundadora e as equipes de setores que começam a surgir.

Durante todo este processo de crescimento, é natural que quem está inserido nem perceba que agora é necessária uma nova estrutura e que, além desta nova estrutura, é necessário um outro modelo de gestão. A dificuldade surge, pois a atividade da empresa continua sendo mais ou menos a mesma, o que dificulta a percepção de necessidade de mudança. É como um time de futebol, que começou jogando em campeonatos pequenos, e começa a vencer. De campeonato em campeonato, o time um dia poderá chegar em um campeonato nacional, internacional até. O que o time faz continua sendo a mesma coisa de sempre: jogar futebol e, para ganhar, é necessário marcar gol. Ou seja, o jogo é o mesmo, a diferença é o grau de maturidade exigido, a estrutura necessária, o profissionalismo frente às novas situações que enfrentarão, que os indicadores (sinais e sintomas) até podem ser perceptíveis, mas nem sempre se sabe o que é necessário adequar.

E, claro, são raras as empresas que se preparam para crescer. Em geral, elas crescem e depois verificam que precisam se reorganizar. O que acontece é a tentativa de continuar com o mesmo modelo: se já deu certo até agora, por que não continuar como sempre fizemos? Este tipo de questionamento deve ser acompanhado de uma reflexão: mas será que, mantendo esta forma, não estão acontecendo consequências? Será que a excelência continua está sendo garantida? Ou ainda, será que para continuar entregando do mesmo modo, isso não está provocando “mortos e feridos”?

Como fazer, então, para crescer com o cuidado de não perder a essência, de não perder a razão de existir, o motivo original que fez a empresa nascer? Na maioria das vezes, 2 movimentos principais acontecem quando as empresas crescem, e são muito comuns. Um primeiro, que em geral é inconsciente, é tentar continuar do jeito que sempre fez, mesmo que haja contrapartidas, como já tratado. O outro movimento, muito comum para se obter ganho de escala, é a padronização via diversos mecanismos, entre eles, a definição formal de processos e procedimentos.

Ambos os movimentos têm pontos positivos, mas também tem pontos negativos que merecem atenção. No primeiro, continuar fazendo do jeito poderá trazer como consequência contrapartidas, ou seja, o esforço para se obter o resultado acostumando pode não valer a pena. Ou seja, o resultado até está sendo obtido, mas o esforço necessário para isso acontecer, a contrapartida, é significativo.

Já o outro movimento, de padronização, que vai permitir a escalabilidade, poderá “esfriar”, ou até mesmo “esvaziar”, aquilo que está sendo feito. Devemos incentivar a padronização de muitos procedimentos, até para que seja possível ter mais previsibilidade e capacidade de planejamento. No entanto, nem tudo pode ser padronizado, como é o caso de uma relação de serviço, já que poderá se perder uma das grandes essências da criação da própria empresa.

Então como buscar o caminho intermediário que, claro, identifica quais são as essências que garantem a excelência e que gera o valor esperado, mas que ao mesmo tempo precisa ser equilibrado com uma dose de padronização, mas que não pode ser excessiva?

Encontrar esta resposta está intimamente relacionado com a busca intencional de organizações que têm interesse em gerar resultados com propósito, que junto com a rentabilidade querem manter sua essência, sua razão de existir. E isso está relacionado com o genuíno interesse em desenvolver contextos organizacionais equilibrados e coerentes, favorecendo ambientes que sejam não somente produtivos como também saudáveis.

Enfim, a partir da psicodinâmica organizacional o dilema de quando as empresas crescem está intimamente relacionado com a incessante busca interna e consciente para que a própria organização possa se aprimorar continuamente, possibilitando também que façam coisas úteis e com sentido e significado para todos.